Juhtkonna eeskuju ei ole dokument: kuidas auditeerida seda, mida juhid tegelikult teevad
Mõnes auditi aruandes on tõenäoliselt selline lause: „Juhtkond näitab üles tugevat pühendumust ausameelsusele ja eetilistele väärtustele.“ See lause kõlab hästi. Tavaliselt toetavad seda käitumiskoodeks, rikkumisest teavitamise kanal ja koolituste läbimise andmed ning seda seatakse harva kahtluse alla.
Kujutage nüüd ette juhti, kes läbiks selle testi kergesti. Ühel juhul lahkus ta oma karjääri jooksul ettevõttest, sest selle omanikud kohtlesid töötajaid lugupidamatult. Teisel juhul lahkus ta, sest oli kaotanud usu, et autode müümine toob ühiskonnale midagi head. Need olid kulukad ja põhimõttelised otsused.
Siis võttis üks tema lähedane äripartner altkäemaksu, et äri saaks jätkuda. Seekord ei teinud juht midagi. Ta leppis sellega, et suhe püsiks sujuv, ning kahetses seda alles hiljem. Tema lugu on üks juhtumitest, mida kirjeldatakse Eesti tippjuhte käsitlevas avaldatud uuringus (Ojasoo, Reinhold, Haak ja Gupta, 2026).
Ebamugav küsimus siseaudiitoritele on lihtne: kas meie audit oleks seda märganud?
Kultuur avaldub reageeringutes, mitte eeskirjades
Suurem osa eetilise kultuuri ja juhtkonna eeskuju (tone at the top) auditeerimisest keskendub sellele, mis organisatsioonis on kirja pandud. See on mõistetav, sest dokumente on lihtne testida. Kuid töötajad ei õpi käitumiskoodeksist seda, mis on aktsepteeritav. Nad õpivad seda sellest, mis juhtub edasi – päeval, mil keegi koodeksit rikub ja juht peab otsustama, kuidas reageerida.
Vallandamine, vaikne hoiatus ja õlakehitus annavad kolm väga erinevat sõnumit. Neist kolmest on õlakehitust kõige raskem auditeerida, sest see ei jäta endast midagi maha. Pole toimikut, otsuse dokumenti ega sanktsiooni, millest valimit võtta. Ometi võib see kujundada käitumist rohkem kui ükski siseveebis avaldatud eeskiri.
Vaikimisel on alati põhjus
Eesti uuring võimaldab neid momente lähemalt vaadata, sest juhtidel paluti oma sõnadega kirjeldada, kuidas nad on tegelikes eetilistes olukordades toiminud. Artiklis loetletud 18 olukorrast neljas otsustas juht mitte sekkuda.
Keegi neist ei kirjeldanud seda ükskõiksusena. Igaühel oli põhjus, mis tundus tol hetkel mõistlik. Üks juht soovis kaitsta lähedast suhet. Teine pidas karjumist ja lugupidamatut tooni koosolekutel kultuuriliseks erinevuseks, mida tema arvates ei olnud võimalik muuta. Kolmas jättis osa tõest ütlemata, et kolleegid omavahel tülli ei läheks. Neljas, kes oli toonud turule äripartneri tootega konkureeriva toote, ütles hiljem, et see juhtus, „sest muud valikut ei olnud“. Autorid kirjeldavad, kuidas sellised väärtused nagu harmoonia, sallivus ja ambitsioonikus muutusid „tegevusetuse ratsionaliseeringuteks“ (Ojasoo jt, 2026).
Pettuste uurimise väljaõppega inimesele on „ratsionaliseerimine“ tuttav sõna. Pettuse kolmnurgas tähendab see lugu, mida muidu aus inimene endale räägib, et vale tegu tunduks vastuvõetav. Minu arvates viitavad need juhtumid millelegi sellega väga sarnasele: vaikimise ratsionaliseerimisele. Juht ise väärkäitumist toime ei pane. Ta lihtsalt leiab auväärse põhjuse, miks lasta sel mööduda.
See on siseauditi jaoks oluline, sest ratsionaliseeringud öeldakse välja valjusti. Need ilmnevad juhtkonnaga tehtud intervjuudes, vastustes auditil tähelepanekutele ja uurimismärkmetes – näiteks lausetes „seal lihtsalt töötatakse nii“, „meil ei olnud tegelikult valikut“ või „see ei olnud võitlust väärt“. Ükski neist ei tõesta, et probleem on olemas. Kuid igaüks neist on märk, et väjakuulutatud väärtus võib surve all järele anda, ning igaüks väärib noogutuse asemel täpsustavat küsimust.
Reeglid, mis painduvad oluliste inimeste jaoks
Kaks teist artiklis kirjeldatud juhtumit näitavad vaiksemat riski. Ühes neist hoiatati töötajat, kes saavutas tulemusi kolleegide arvelt, mitu korda ning lõpuks temaga töösuhe lõpetati. Juhi seisukoht oli, et isegi kui tulemused veidi kannatavad, „ei saa kogu organisatsiooni mürgitada“. Teisel juhul jäi tööl joobes avastatud töötaja, kes oli rikkunud eetikakoodeksit, pärast noomitust ametisse. Artikkel märgib põhjuseks tema väärtuse ettevõttele: ta oli „peaaegu asendamatu“ (Ojasoo jt, 2026).
Kas kumbki otsus oli õige, on organisatsiooni, mitte audiitori otsustada. Auditi küsimus on teine. Erandeid tulemuslikele töötajateleja võtmepartneritele tehakse kõikjal. Oluline on, kas need on nähtavad, dokumenteeritud ja õigel tasandil heaks kiidetud – või elavad need vaid ühe juhi peas.
Iga eespool kirjeldatud juhtum on juhi enda kirjeldus toimunust – ja täpselt samas olukorras on siseaudiitor juhtkonnaga intervjuud tehes. Kui kõrgema astme juht kirjeldab, kuidas mõni varasem probleem lahendati, kuuleme sellest hästi valitud ja toimetatud versiooni, olgu see nii siiras kui tahes. Globaalsed siseauditi standardid annavad selleisele hoiakule eraldi nimetuse: standard 4.3 „Kutsealane skeptitsism“. Praktikas on juhi jutustus alguspunkt, mida kontrollivad toimik, ajajoon ja teiste inimeste nägemus sündmustest.
Viis küsimust järgmiseks kultuuri temaga seotud auditiks
Globaalsed siseauditi standardid annavad siseaudiitoritele siin juba selge rolli. Standardi 1.2 kohaselt peavad siseaudiitorid soodustama ja edendama eetikal põhinevat kultuuri ning teatama organisatsiooni eetiliste ootustega vastuolus olevast käitumisest kehtivate põhimõtete kohaselt. Rakendussuunised lisavad, et siseaudiitorid peaksid üksikute auditite käigus arvestama eetikaga seotud riske ja kontrolle. Kui mõni kõrgema juhtkonna liige on käitunud organisatsiooni eetiliste ootustega vastuolus, peaks siseauditi juht rikkumisest kõrgemale juhtorganile teatama.
Praktikas tähendab see järgmist viit küsimust:
Millal ja kuidas eetikakoodeks viimati jõustati? Võtke valim teatatud juhtumitest ja jälgige, mis tegelikult juhtus: kes otsustas, milline oli tulemus ja kui kaua see aega võttis.
Mis ei jõudnud kunagi toimikusse? Võrrelge seda, mida töötajad tõstatavad küsitlustes, lahkumisintervjuudes või vihjeliinil, sellega, mille alusel juhtkond ametlikult tegutses.
Kas sarnased rikkumised toovad kaasa sarnased tagajärjed? Vaadake eriti tulemuslikke töötajaid ja olulisi äripartnereid.
Milliseid põhjuseid tuuakse tegutsemata jätmiseks? Pange need kirja. Harmoonial, kultuuril või paratamatusel põhinevate selgituste muster väärib ise aruandes käsitlemist.
Kes saab teada tipu eksimustest? Kontrollige, kas olemas on kanal, mille kaudu saavad tippjuhtkonna osas tekkinud mured kõrgema juhtorganini jõuda, ja kas seda tegelikult kasutatakse.
Peegel
Viimane punkt on kõige ebamugavam. Surve, mis neis juhtumites juhte vaikima pani, oli suhte kaitsmine, konfliktide vältimine ja meeldiva õhkkonna hoidmine. Siseaudiitorid seisavad silmitsi täpselt sama survega, kui auditi tähelepanek puudutab tippjuhti. Tähelepaneku pehmendamine „suhte säilitamiseks“ on sama laadi lugu, mida jutustab lihtsalt keegi teine.
Standard 1.1 nõuab, et siseaudiitorid teeksid oma tööd aususe ja kutsealase julgusega, ning standardid kirjeldavad ausameelsust kui õige asja tegemist ka siis, kui see on ebamugav või keeruline. Ülaltoodud juhtumite õppetund puudutab seda, kuidas see proovikivi tavaliselt kätte jõuab. Vaikimine tundub harva otsusena. See tundub mõistlikkusena ja just see teeb sellele vastupanemise keeruliseks.
Tagasi altkäemaksu juurde
Tagasi vaadates jõudis alguses kirjeldatud juht järeldusele: „Ainus väljapääs sellest kannatusest ja ebamugavusest on tõde, ausus ja armastus“ (Ojasoo jt, 2026). Ta jõudis selle järelduseni siis, kui kahju oli juba sündinud. Siseauditi ülesanne on aidata organisatsioonidel jõuda selleni varem, kontrollides mitte ainult seda, mida juhid on kirja pannud, vaid ka seda, mida nad otsustaval hetkel tegid ja mida jätsid tegemata.
Kasutatud allikad
Ojasoo, M., Reinhold, K., Haak, M. ja Gupta, A. (2026), „A realist synthesis of ethical interventions: the role of the manager's terminal, instrumental values and organisation-based contextual factors“, Journal of Economic and Administrative Sciences, Emerald Publishing Limited. DOI: 10.1108/JEAS-11-2024-0461
The Institute of Internal Auditors (2024), Global Internal Audit Standards.
Käesolevas artiklis käsitletud juhtumid ja tulemused pärinevad eespool viidatud avaldatud artiklist ning on selle uurimisrühma töö: Merle Ojasoo, Karin Reinhold, Marii Haak ja Amit Gupta. Tõlgendus siseauditi praktika kotha kuulub autorile. Artikli autor on üks oroginaalartikli kaasautoritest. Artiklist pärit tsitaadid on autori tõlked inglise keelest.
Amit Gupta, doktorant, Tallinna Tehnikaülikool; ESAÜ liige. Kontakt: Amit.Gupta@taltech.ee